七、如何确保策略发展的细节正确?
经理人都知道正确的策略很重要，因此，管理策略发展的流程就非常重要，确保在正确的环境下，使用正确的流程。
在每个公司，通常有两个策略发展的流程司时进行：深思型（deliberate)和浮现型 (emergent)策略发展。前者是有意识，根据市场规模、顾客需求，竞争局势等资料分析，通常由上而下进行。俊者则是由下往上浮现，是中阶王管或基层员工，从日常运作和决策中，所累积出来的。
例如，华玛百货创办人华顿（Sam Walton）决定在附近小城建立第二家店，而不是在大城市，是为了方便物流作业和管理效率，後来却演变成华玛专在小镇建立大型折扣店的策略。
当未来趋势仍然很难判断，不确定什么策略才正确时，应该采用浮现型策略发展。通常，在企业的早期阶段，往往都是这种状况。
研究显示，成功的新创事业中，百分之九十以上的成功策略，不是原先创业家深思熟虑决定追求的策略。他们之所以成功，是因为他们在尝试原先策略失败後，还有资金再试一遍；失败者往往是在策略尚未证明可行之前，就已经把钱全部花在深思型策略上。对高阶主管来说，创业早期最重要的角色，就是从浮现的来源中，学习什么可以成功，什么不能，然後将这个学习回馒到企业策略制定流程中。
除了在早期局势宋明朗之前，就把钱花光，另外一个容易失败的情况是，局势越来越玥朗，但是企业却太有效率地管理浮现策略的流程，导致经理人没有办法集中资源来追求好的市场。
一九九O年代早期，施乐百(Sears)和IBM和合资成立Prodigy Communications，最初的策略假设，消费者会运用网路，取得资讯和进行网路购物。一九九二年，公司发现，两百万位会员花更多时间在收发电子邮件上。由於公司的整个系统都是为资讯存取和交易而设计，公司开始对每月发三十封电子邮件以上的会员收费。公司没有把电子邮件看作是浮现策略的讯号，却想要把它挡在外面。因为它处在深思型策略上，高阶主管只想把既定的策略执行好。
Prodigy的错误下是太早进入市场，或者把目标放在网路交易上，因为当时没有人知道市场会怎么转变。它的错误在於，在策略可行性明朗化之前，就严格执行深思型策略。如果它有修改的弹性，就不会把大好市场拱手让给之後崛起的美国线上(AOL)。
八、哪些投资人会帮助我们成功?
新创事业决定要运用的资金种类，是早期的重要选择。因为资金的本质，界定了投资者的期望，这会影响新事业该针对什么市场和什么通路。很多新创事业原来有机会变成破坏性创新，但是却因为资金来源，最後转为维持性创新，针对大型而显见的市场。因此，他们募集资金的过程，也就注定了失败的结果。
在事业早期阶段，最好的投资者是，对成长有耐性，对利润没有耐性的的投资者。
股东对利润没有耐心，管理团队才会迅速创造利润，才会被迫尽早浏试顾客愿不愿意为产品付钱的假设。也就是，对愿意付钱的人来说，产品是否能创造真正的价值。如果企业可以为亏损的事业不断增资，管理团队就会延迟关键的测试，长时间追求错误的策略。
同时，期待尽快赚钱，会让经理人尽量压低成本。这对破坏性创新非常重要，因为成本结构决定了哪一种顾客是你要追求的顾客。再加上，早期获利，会让投资资金不虞匮乏。
建议三种政策，维持成长引擎：
早期开始。当核心事业仍然健康时，就推出新的事业，这时公司对成长较有耐心，而不是等到财务转差，需要新的挹注时才推动。
小规模开始。将组织划分为小规模的事业单位，因为规模小，才不会对小投资机会看不上眼，而错失赚钱机会。
追求早期成功。尽量从既有事业中汲取利润，来资助新事业的亏损。对利润要没有耐陆，要确保高潜力的事业可以持续获得需要的资金，再没有比获利更好的筹码了，即使原有的核心事业逐渐走下坡。
九、高阶主管应该扮演什么角色?
要不断创造破坏性成长，企业领导人应该要将破坏性创新，变成公司的流程：
1、正如前述，创新事业最好的启动时间，就是原有事业仍然在成长的时候。若你五年後要有一个高度成长的企业，现在就要开始敌动。创新事业需要先助跑一段时间，才能够起飞。二OO二年，华玛百货的营收两千两百亿，但是它从开第一家店，到跨过十亿美元的门槛，整整花了十二年。因此，公司应该每年设定一定比例的资金，放在创新事业上，埋下未来成长的种于。
2、指定高阶主管，守护破坏性创新的事业概念，看它成形，并且分配资源。公司CEO或某位高阶主管，必须有信心或权力，将资源从现有事业流程栘走，创造不同的流程。这个高阶主管的角色会随著时间政变，他会追踪成长事业的决策，以及监看公司如何搜集新构想、资助新构想，并且注意环境的改变。
因此，领导人应该要创造一个和原有事业分离的营运流程，让构想保有破坏潜力。
训练人员，找出破坏性构想。特别是业务、行销或工程人员，最容易观察到有成长潜力的构想。应该让他们知道“破坏性创新”的概念，让他们判断，哪些想法应该反应给原有事业，哪些应该要给破坏性创新事业。
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