二、顾客想要买什么样的产品?
   
       百分之六十以上的新产品研发，在还没有进入市场前就腰斩；剩下的百分之四十中，又有百分之四十无利可图，最後从市场上撤出。

很多企业常根据容易找到的资料（例如人口结构），而不是用顾客想要解决的问题，来区隔顾客。结果是，提供了顾客不想要的产品。

企业应该假设，顾客是“雇用”某个产品来做某件工作。思考顾客实际的生活经验，这样比较容易找出破坏性创新的经验。

  一家速食店为了提高奶昔产品的营收，找来现有的奶昔顾客进行座谈，了解是否调整产品（例如更浓或更便宜）。经过种种改善，业绩仍然没有明显提升。

它於是引进新的研究人员。新的做法是设法了解顾客想要透过奶昔，完成什么工作。研究人员一天花十八个小时，在店内观察谁在买奶昔。结果发现，一种是一大早需要开很久的车子，需要吃点东西解闷，却不想弄脏手的人；另一种是家长买给孩子，搭配正餐吃。

 结论是，一个人通常会有不同角色，当你问他喜欢什么产品特质，只会得出一个笼统的解答。但若你清楚知道他的目的，就可以有具体的答案。例如，对於早上的奶昔顾客，速食店可以设法让顾客快速取用：对於第二种顾客，可以设计较小、造型有趣的容器，或和儿童餐结合，解决顾客的问题。

当你第一次好好研究顾客真正想要完成的工作是什么，那也就是你在寻找破坏性创新的时候。
很多时候，企业致力发展的产品，企图改变人们原来要完成的工作。例如许多公司花了大笔投资，希望让教科书变成电子书，透过连结，迅速连入相关的课题。但是作者认为，这些投资并不会创造可观的成长。原因是，今天的大学生想要的，并不是“吸收更多知识”，而是“不需要读书，就可以通过考试”。

因此，如果能够有个网站，叫做“临阵磨枪网站”(Cram.com），帮助学生应付考试，给他精简的笔记，一定会大发利市。这个生意会好，是因为这是学生本来就想做的事情。
如果它的服务够好，除了这些不想念书的学生之外，那些原来就想念书的顾客，也会闻风而至，最後就成为一个新市场的破坏者。

 三、谁是我们的产品最好的顾客?
   
      在非洲，很少人穿鞋子，这究竟是个好的市场，还是一个坏市场?如果穿鞋子不是他们优先要解决的问题，一个企业努力要提供更好鞋子或更低价格，注定是不会成功的。

例如一九九O年代，很多企业看到，许多家庭仍然没有电脑。他们决定以两百美元左右，提供一种让家庭可以上网，拥有基本功能的阳春电脑，结果纷纷失败。作者认为，最主要是这些家庭并不想要透过电脑解决什么问题，因此，这就不是什么好的机会。

 因此，一个好市场应该具备以下四个要素：

1、顾客想做一件事情，但因为缺乏金钱或技能，或没有一种简单的方式可以帮助他们，以致他们还没有采取行动。

2、这些顾客会将这个破坏性产品，和完全没有来比较。对较高技能的顾客来说，市场上已经有较高功能、高价产品满足他们，因此你不需要提供太高的功能。

3、也许产品背後的科技相当复杂，但是你将这个产品变成非常简单、方便，让笨蛋也能够使用。