由于产业领导者的流程和资源，大多是为了支援维持型创新而存在，他们通常都追求绩效更高的市场，较无兴趣保卫那些较低阶的市场。如果你直接踏入强大对手的地盘，企图抢走它的顾客，通常会遭到对方激烈的反扑。

例如，相较於机械式收银机，电子收银机是个维持型创新的产业，它改善原来产品的功能。前者的市场原来由NCR独占，该公司在一九七O年代，忽略了新科技发展，以致他人抢先推出电子型产品。NCR靠服务营收苟延存活了一年多，终於推出电子收银机。这时，它原有的强大业务团队迅速攫取市场，取得了和先驱者一样的占有率。

因此，作者建议，企业在进军市场时，应该要先厘清，这个产品相较於现有竞争者，是一种破坏性的机会吗?如果不是，就不要轻易地采取行动。

根据作者的理论，如果一个新创企业建立了比现有市场更卓越的产品，它就进入“维持型创新”的轨道，应该考虑把事业卖给产业龙头，求取丰厚的财务回馈。例如在健康医疗产业，就很多企业采取这种做法。

一般来说，破坏性创新有两种，一种是针对新市场，针对现有竞争者没有注意到，或不屑一顾的市场；另一种是针对低阶市场。但有些破坏同时兼具这两种特质，例如西南航空瞄准原来打算开车或坐巴士的旅客，但也拉走了航空公司的低阶旅客。

经理人必须回答三组问题，来决定企业是否具有破坏性的潜力。

第一组找出这个构想是否对新市场具有破坏陆。以下题目至少要有一个是肯定的答案。

1、有没有很多人过去没有钱、器材或技能，来作这件事情，因此完全放弃，或必须付钱请具备专业的人为他们服务?

2、要使用这个产品或服务，顾客需要去到一个不方便，集中管理的地点吗?

第二组题目探讨低阶市场破坏的可能：

1、较低阶市场的顾客，会不会愿意花更少钱，买一个绩效或功能没有那个高的产品?

2、我们能不能创造一个事业模式，用较低价格，赢取这些被过度服务的顾客，而获得可观的利润?

第三组题目：

这个产品对该产业现有业者来说，是破坏性创新吗?如果对一家以上的重量型企业是维持性创新，新进入者便不太可能赢。