4、这个产品是针对新消费者，透过新通路，在新的场合使用的产品。

因此，最好的方式是，找到一个顾客非常喜欢，竞争者不在意，却能够和通路夥伴创造双赢的产品或服务。

要接触到这些新市场的顾客，通常需要透过新的通路。如果你的产品不能帮助新通路在他们原来的轨迹上，向更上一层迈进，那么你的成功机会就没有那么高。

举例来说，当本田机车的平价摩托车进军美国市场，进行市场破坏的时候，它无法透过哈雷机车的通路。但这不是坏消息，而是好消息。因为卖哈雷机车的俩金较高，会让经销商比较乐意销售哈雷机车。当本田开始透过运动器材行等通路卖机车时，业绩开始成长。因为它等於提供这些通路商向更高利润产品移动的机会。成功的破坏性创新，通常是产品和通路互相形成这种互惠的关系。
相反地，当一九九七年，英特尔与SAP合资成立一家新公司Pandesic，想要以较低价格提供企业资源规划（ERP）给中小企业时，仍然透过原来的通路夥伴，他们原来销售动辄几百万美元的软体，自然不会对新产品产生兴趣。结果可知，该公司黯然关门。破坏性产品，需要破坏性通路。

 四、哪些活动应该我们内部自己做？

 谈到什么工作应该自己做，什么外包，许多经理人立刻会想到以核心能力来区分，是核心能力的，就自己做，不是，就可以外包。然而，作者认为，问题就在于，今天大家看来并非核心的活动，明天可能会变得非常关键，甚更影响到你的存亡。因此，公司应该问的不是，我们今天什么做得最好。而是问，为了要在顾客认为重要的事情上面改善，我们今天应该要精通什么?未来要精通什么?

 例如，如果IBM事先知道，英特尔的微处理器，以及微软的作业系统，今天在产业扮演这么重要角色，它会将这些活动外包吗?如何才能够预先知道，未来哪些活动应该要留在公司内部，哪些能力应该要精通?   

当整个产品发展环境还下够好的时候，整合在内部比较好；而当产品发展已经相当好的时候，应该专精在某项活动上，其余外包。   

这是因为当产品普遍还不够好时，企业必须尽量做最好的产品来竞争；竞争重点在於功能和稳定上。但当整个产品绩效已经超过需求，竞争的重点就转向速度、回应能力，以及方便。因此，模组化会是比较好的选择。模组化将使产业分工，各自专精自己的擅长领域。

五、如何才能维持竞争优势和利润?
   
       坏消息是，不论什么样的创新产品，到最後都难逃大宗商品化的命运；也就是产品之间的区隔越来越模糊，大家都长得很类似。好消息是，在任何大宗商品化的产业中，始终都有一些反大宗商品的流程在进行。企业应该把自己放在反大宗商品化的价值链中。

商品化的过程是，为了竞争，企业开始推出超越顾客需要的功能，因此，竞争本质逐渐改变，产业开始分工，变成模组化。企业变得很难差异化，因为竞争者和你接触一样的零组件和组装厂，根据一样的标准（个人电脑产业是典型的例子）。

 因此，获利能力会转向那些现有顾客还没有很满足的地方，然後产品渐渐改善，直到破坏者出现。通常破坏者会从市场边缘慢慢浮现，而不是核心，因此，企业经理人应该特别注意边缘的竞争者。

如果你的产品对顾客很重要，但是整个产业的产品还不够好，这是最有利润可图的一块。例如，应用材料公司（Applied Materials）对DRAM制造厂就扮演这个角色，因公司可以非常整合，不断和顾客需要结合在一起。

在整体产品条件还不够好的状况下，建立品牌最有利可图，因为顾客需要品牌来寻求保障。当产品渐渐超越顾客期待，藉著品牌获取利润的能力就渐渐萎缩。

六、新事业最好的组织结构是什么?
  
      很多创新事业失败，不是因为技术不佳或市场还没有准备好，而是负责该事业的人不适任这个工作。通常在守成环境中表现良好的经理人，并下适合驾驭新事业。

能力(capability)这个宇，可以拆解戍三组要素：资源、流程和价值。公司要确保创新事业成功，应该要问，新事业拥有足够的资源吗?大家习惯的流程适用在新事业吗?组织的价值会将这个新事业列为优先吗?

 前述SAP和英特尔合资的公司Pandesic，针对小企业推出ERP。四年内，公司花了一亿美元，在八个月内雇用一百名员工，快速在欧洲和亚洲建立据点，并运用原来的经验和原来的合作夥伴合作。

为什么这些大公司的菁英会犯这么大的错误?他们沿用原来的经验。因此，以後见之明来说，公司当时应该要用的是，过去曾经负责新事业，结果不如预期，最後修正达到目标的经理人；曾经协助推出新产品，开创出新消费市场的经理人。事实上，这里的重点是，要选择那些能够快速学习这些技能的经理人。

很多一炮而红的公司，後来黯然坠落，就是因为公司没有把原来的资源（通常是创业团队），转化为流程或价值，让公司可以继续推出新产品。